Cambio organizacional: difícil, no fracaso.

 

 

La negatividad de nuestros pensamientos provoca que cuando pensemos en un cambio organizacional asumamos a priori que es una tarea difícil, afirmación cierta en realidad, con el detalle de que por lo general igualan difícil con fracaso y es ahí donde se lastra la posibilidad de encontrar vías positivas para enfrentar el problema que tiene una tasa  alta de éxito mas alta de lo presumido.

Nuestra inclinación hacia el fracaso esta conectada con el cerebro. Estudios revelados por académicos de la Universidad de Chicago indican que asumimos la aparición del fracaso la cual  surge con mas  frecuencia que el éxito . Afirman los investigadores que tenemos la tendencia de evaluar los éxitos como casualidad y los errores y fracasos como pruebas irrefutables de que en efecto el cambio es difícil.

En uno de los estudios se presentó a los participantes las estadísticas de la temporada de un atleta estrella que obtuvo peores resultados de lo habitual. Los participantes concluyeron rápidamente que la carrera del deportista tomaba una espiral descendente  e irreversible. Por el contrario, cuando mostraron las estadísticas de un atleta mediocre a lo largo de su carrera, pero que tuvo una temporada brillante,  llegaron a la conclusión de que esa mejora en el rendimiento se debió simplemente a una casualidad.

Los investigadores se encontraron con el mismo sesgo negativo a la hora de evaluar todo tipo de situaciones: cuando las personas pesimistas tratan de ser más positivas, cuando los jefes enojados tratan de reducir los momentos en los que les pueden los nervios, cuando los estudiantes notables tratan de ser sobresalientes, cuando los devoradores de dulces tratan de convertirse en amantes de la lechuga, y cuando los expertos intentan decidir si la economía está preparada para una recuperación o una recesión.

En un artículo el psicólogo organizacional, Nick Tasler, señala que nuestros sesgos negativos pueden convertir cualquier iniciativa de cambio organizacional en una profecía tóxica que terminamos por hacer realidad. Si líderes y trabajadores creen que las probabilidades de que un proceso de cambio funcione son bajas, verán un simple retraso de un día sobre lo previsto, como al canario muerto que avisa del peligro en una mina de carbón.

No importa que otras tres iniciativas se llevaran a cabo antes de tiempo o en la fecha justa. De repente, los trabajadores se desvinculan de la iniciativa en masa y el motor del cambio comienza a desvanecerse sobre la percepción y la realidad, afirma Tasler.

EL MITO DE LAS INICIATIVAS DE CAMBIO HACIA EL FRACASO.

El traicionero mito de que las iniciativas de cambio suelen fracasar está extendido. Por ejemplo, la mayoría de los expertos afirman que el 70 % de las iniciativas de cambio fracasan,  sin embargo un estudio del 2011 aparecido en Journal of Change Management dirigido por el investigador inglés de la Universidad de Brighton, Mark Hughes encontró que no hay ninguna evidencia empírica que lo apoye. De hecho, no hay pruebas creíbles que sostengan la extendida idea de que hasta la mitad de los esfuerzos de cambio organizacional fracasan.

Hughes remonta el origen del mítico 70 % de fracasos hasta el libro  “Reegineering the corporation”, publicado en 1993 donde sus autores, Michael Hammer y James Champy, dijeron: “Nuestra estimación no científica es que entre el 50 % y el 70 % de las organizaciones que realizan un esfuerzo de reingeniería no logran los espectaculares resultados que pretendían”.

A partir de ese momento, la “estimación no científica” de Hammer y Champy adquirió vida propia. Un artículo de 1994 en la revista revisada por pares “Information Systems Management” presentó esta estimación como un dato real y cambió de “50 % a 70 %” a solo “70 %”.  Dos años después Hammer es su nuevo libro, “The Reengineering Revolution”, Hammer trató de poner las cosas en orden y afirmó: “En  “Reengineering the Corporation”, estimamos que entre el 50 y el 70 % de los esfuerzos de reingeniería no tuvieron éxito en lo que a lograr el rendimiento de avance deseado se refiere. Desafortunadamente, esta simple observación descriptiva ha sido ampliamente mal representada, transformada y distorsionada como una declaración normativa […] No hay ninguna tasa inherente de éxito o fracaso para la reingeniería”., afirmó.

PREJUICIOS MAS QUE DATOS.

Aclara Tasler en su artículo: “El cambio es difícil”, una excusa más basada en el prejuicio que en los datos,” que a pesar de la aclaración de Michael Hammer, la estadística del 70 % se cita aun como un hecho comprobado, incluso en los artículos y libros de Harvard Business Review. Por supuesto, también existe cierta ambigüedad en torno al éxito de las iniciativas que abogan por el cambio.

Por ejemplo, cuando los consultores de McKinsey encuestaron a 1.546 ejecutivos en 2009, el 38 % de los encuestados dijo que “la transformación fue ‘completa’ o ‘mayormente’ exitosa en mejorar el rendimiento, comparado con el 30 % que se declaraba satisfecho por una mejora en la salud de su organización”. Con los números del estudio de McKinsey en la mano, sería tentador concluir que ya que solo entre el 30 % y el 38 % de las iniciativas de cambio son “completamente/mayormente exitosas”, el porcentaje restante, del 62 % al 70 %, deben ser fracasos. Sin embargo, los autores de McKinsey añadieron que “alrededor de un tercio [de los ejecutivos] declaran que sus organizaciones fueron de alguna manera ‘algo’ exitosas en ambos aspectos”.

En otras palabras, un tercio de los ejecutivos creía que sus iniciativas en pos del cambio eran éxitos totales y otro tercio pensaba que sus iniciativas tenían más de éxito que de fracaso, pero solo “uno de cada diez admite haber estado involucrado en una transformación que fue ‘completamente’ o ‘mayormente’ un desastre”. Por lo tanto, señalar el estudio de McKinsey como la evidencia de una tasa de fracaso del 70 % es como decir que cada vez que un jugador de béisbol sube al plato y no hace un home run “ha fallado. Pero eso no es cierto en ese deporte del mismo modo que tampoco lo es en las organizaciones. Los resultados de McKinsey muestran que alrededor del 60 % de las iniciativas de cambio se sitúan en algún lugar entre un base-hit y un home run o jonrón, y solo uno de cada diez serían strikeout o ponche.

Tasler argumenta que el cambio es difícil de la misma manera que es difícil terminar un maratón.  “Sí, requiere un esfuerzo significativo. Pero que lo requiera no invalida que la mayoría de las personas que se comprometen con un proyecto de cambio tendrán éxito con el tiempo,” puntualizó y recalcó que el aspecto del éxito es desechado por toda una generación, tanto de expertos como de público en general. y reconoce: “Soy tan culpable de haberlo omitido como todos los demás. Pero ahora que sabemos la verdad, ¿no tenemos el deber de actuar en consecuencia? ¿No es hora de cambiar la manera en que hablamos del cambio?”

En uno de los estudios de la Universidad de Chicago les recordaron a esos participantes que la mayoría de las personas, en realidad, mejoran exitosamente con un poco de esfuerzo. En este estudio, los resultados fueron exactamente los contrarios: los participantes fueron más rápidos en notar los cambios a mejor en lugar de los cambios a peor. Al preparar a la gente e informarles con un sencillo dato sobre la probabilidad de un cambio exitoso, los investigadores eliminaron por completo el sesgo negativo.

Concluye Tasler con esta reflexión: “¿No podríamos hacer lo mismo? En lugar de insuflar más gas en nuestras plataformas en llamas, podríamos recordarnos a nosotros mismos y nuestros equipos que hemos aprendido nuevas habilidades y adaptado a nuevos ambientes literalmente desde el día en que salimos del útero. Cada vez que sentimos el impulso de decir “el cambio es difícil”, podríamos hacer una afirmación diferente que es igual de exacta: adaptarse es la regla de la existencia humana, no la excepción”, afirmó.